A gestão empresarial das médias empresas brasileiras recuou entre 2024 e 2026
A gestão empresarial das médias empresas brasileiras perdeu terreno nos últimos três anos. O Benchmark de Maturidade na Gestão Empresarial Brasileira 2026, elaborado pela Mid a partir de 294 médias empresas, mostra que a nota média caiu de 2,64 em 2024 para 2,24 em 2026, numa escala de 1 a 5, já controlando as diferenças de porte e setor entre os participantes de cada edição.
Esse dado descreve exatamente o momento em que a estrutura de uma empresa costuma ser mais exigida. À medida que o negócio conquista clientes, contrata profissionais e cria novas áreas, administrar deixa de significar apenas acompanhar a operação de perto. Em vez disso, passa a exigir uma estrutura capaz de conectar estratégia, responsabilidades, processos, informações e pessoas.
Nesse contexto, essa transição representa um dos momentos mais delicados da trajetória empresarial. Afinal, práticas que funcionavam quando o fundador participava de todas as decisões tendem a perder eficiência conforme aumentam o número de funcionários, fornecedores, clientes e exceções. Consequentemente, a proximidade do fundador deixa de garantir que as prioridades sejam compreendidas, que os problemas cheguem às pessoas certas e que as decisões se transformem em execução.
É justamente nesse ponto que entra a maturidade de gestão: a capacidade de uma organização funcionar com método, clareza e continuidade, sem depender permanentemente da intervenção de pessoas específicas. Em outras palavras, quanto maior a maturidade, maior a capacidade de transformar estratégia em rotina, acompanhar resultados e sustentar o crescimento. Os cinco níveis dessa régua estão detalhados no nosso artigo sobre maturidade de gestão.
Aqui, porém, o objetivo é outro: entender o que mudou entre 2024 e 2026 e, sobretudo, o que essa mudança revela sobre a gestão empresarial das médias empresas brasileiras.
Um desafio de gestão que ganhou espaço no debate empresarial
Os resultados do Benchmark de Maturidade 2026 foram destaque no Valor Econômico. Na reportagem “Maturidade operacional desafia média empresa“, o veículo apresentou dados da pesquisa da Mid e chamou atenção para a dificuldade de profissionalizar a gestão empresarial à medida que os negócios crescem.
A repercussão ajuda a dimensionar a importância do tema. Afinal, a gestão empresarial não é uma questão restrita à organização interna. Ela influencia diretamente a capacidade de crescer, distribuir responsabilidades e manter a execução consistente. Além disso, uma gestão empresarial estruturada reduz a dependência do fundador e diminui a necessidade de improvisos no dia a dia.
Quando a gestão empresarial não acompanha a evolução da empresa, os impactos aparecem em diversos pontos da organização. As decisões retornam constantemente à liderança, os processos variam conforme quem os executa e as informações necessárias para acompanhar o desempenho nem sempre estão disponíveis no momento certo. Como consequência, a empresa pode continuar vendendo e aumentando a receita, mas esse crescimento passa a exigir um esforço cada vez maior para manter a operação funcionando.
A reportagem apresentou alguns dos resultados mais relevantes do estudo. No entanto, a análise da série histórica acrescenta uma perspectiva ainda mais importante: além de o nível atual de maturidade da gestão empresarial ser baixo, o cenário se deteriorou entre 2024 e 2026. Mais do que isso, esse movimento não ocorreu de forma uniforme.
A queda não aconteceu por igual
O Benchmark de Maturidade avalia a gestão por meio de cinco pilares: Alinhamento Estratégico, Governança, Metodologia, Ferramentas e Informação, e Competências e Comportamento.
Esses pilares precisam funcionar de forma integrada. Uma empresa pode ter estratégia bem definida e ainda assim enfrentar dificuldade para traduzi-la em metas, responsabilidades, informações confiáveis e ações executadas pela equipe.
Entre 2024 e 2026, os cinco não evoluíram da mesma maneira. Os sinais de fragilidade se concentraram nas dimensões que dependem de investimento contínuo:
Competências e Comportamento foi o pilar que mais perdeu no período, com queda de 21,6%. O resultado merece atenção porque essa dimensão está diretamente relacionada à formação de lideranças, avaliação de desempenho, desenvolvimento profissional e preparação das pessoas para executar o método de gestão.
A distância entre esses movimentos é reveladora. Os pilares que exigem gasto corrente recuaram cerca do dobro do pilar que depende sobretudo da decisão do dono e não pede caixa novo. Na prática, as áreas mais afetadas são justamente aquelas que ajudam a transformar o conhecimento de algumas pessoas em processos, decisões e responsabilidades que a organização inteira consegue sustentar.
Uma empresa pode ter objetivos definidos pela diretoria. Para que esses objetivos cheguem à operação, porém, são necessários profissionais preparados, responsabilidades claras, informações confiáveis e uma rotina de acompanhamento. Quando essas estruturas não avançam, a organização continua funcionando, mas permanece dependente do esforço de pessoas específicas, e o crescimento adiciona complexidade sem aumentar a capacidade de gestão.
As notas e variações completas dos cinco pilares estão no Benchmark de Maturidade na Gestão Empresarial Brasileira 2026.
Crescer não significa amadurecer
A dificuldade de estruturar a gestão empresarial fica ainda mais evidente quando os resultados são comparados por faturamento. Seria razoável esperar que empresas maiores apresentassem uma estrutura de gestão mais madura. No entanto, os dados não mostram uma evolução contínua.
Existe uma relação positiva entre porte e maturidade, mas ela é fraca. O coeficiente é de apenas 0,18 numa escala que vai de −1 a 1. Na prática, empresas com faturamentos semelhantes podem apresentar níveis muito diferentes de gestão empresarial. Enquanto algumas já distribuíram responsabilidades, documentaram processos e desenvolveram lideranças, outras ainda concentram decisões e informações no fundador.
O que os dados mostram não é uma escada de maturidade, mas um platô. A maturidade permanece praticamente estável entre empresas que faturam de R$ 4,8 milhões a R$ 150 milhões por ano, apresentando avanço relevante apenas acima desse nível. Segundo Rafael Fraga Silveira, diretor-executivo da Mid, isso reflete um legado comum das pequenas empresas:
“Eles vão crescendo e crescem muito mais rápido do que organizam a casa”.
A explicação está no fato de que crescimento comercial e gestão empresarial evoluem em ritmos diferentes. Clientes, funcionários e decisões aumentam rapidamente, mas a estrutura capaz de coordená-los leva mais tempo para ser construída. Como resultado, a empresa cresce sem necessariamente se tornar mais preparada para gerir a própria complexidade.
Por isso, faturamento não deve ser confundido com profissionalização da gestão empresarial. Em determinado momento, a complexidade exige mudanças mais profundas. A comunicação informal perde eficiência, o controle fica mais difícil e a estrutura passa a evoluir porque o negócio precisa, não apenas porque a receita aumentou.
O problema não se resolve apenas com tecnologia
Quando uma empresa percebe que sua estrutura não acompanhou o crescimento, uma das primeiras respostas costuma ser a compra de um novo sistema. A tecnologia pode ampliar a visibilidade da operação, integrar informações e acelerar atividades. No entanto, ela não corrige sozinha responsabilidades indefinidas, dados desorganizados ou decisões excessivamente concentradas.
Quando os fundamentos da gestão ainda são frágeis, o software tende apenas a digitalizar problemas que já existiam. Por isso, o amadurecimento começa antes da escolha da ferramenta. Ele exige clareza sobre como a estratégia chega à rotina, como as responsabilidades são distribuídas e como as pessoas são preparadas para executar o método.
Essa é a mesma lógica que sustenta as quatro camadas de um sistema de gestão empresarial. Tecnologia e informação só geram resultados quando estão conectadas à estratégia, à governança, ao método e às competências da organização.
Além disso, não existe uma sequência única aplicável a todas as empresas. Uma organização que ainda depende do improviso tem necessidades diferentes de outra que já padronizou processos e busca integrar indicadores. Da mesma forma, uma empresa com estratégia clara e lideranças despreparadas deve priorizar desafios diferentes daqueles enfrentados por um negócio com equipe desenvolvida e informações pouco confiáveis.
Antes de escolher uma ferramenta ou iniciar um novo projeto, é fundamental entender em qual estágio a empresa está e qual fragilidade limita sua capacidade de avançar.
Por que as pessoas se tornaram um ponto crítico
Competências e Comportamento é o pilar mais frágil da gestão empresarial em todos os recortes do estudo. A dimensão registrou média de 2,03 pontos e atingiu seu pior resultado entre empresas que faturam de R$ 60 milhões a R$ 150 milhões, com nota de 1,81. Nem mesmo o aumento do faturamento foi suficiente para elevar esse nível de maturidade.
Parte da explicação está nas limitações financeiras. Segundo Rafael Fraga Silveira, uma empresa que fatura R$ 10 milhões ao ano e opera com margem líquida de 10% gera cerca de R$ 1 milhão de resultado. Nesse cenário, a contratação de um profissional experiente para estruturar a área de pessoas costuma disputar espaço com outras prioridades do negócio.
Como consequência, o RH frequentemente permanece focado em atividades operacionais, como folha de pagamento, admissões, desligamentos e rotinas trabalhistas. Já iniciativas ligadas ao desenvolvimento de lideranças, avaliação de desempenho e formação de competências recebem menos atenção.
Essa lacuna se torna mais evidente conforme a empresa cresce. O fundador precisa distribuir decisões, mas nem sempre encontra lideranças preparadas para assumir novas responsabilidades. Sem critérios claros de avaliação e desenvolvimento, a delegação se torna mais difícil.
Surge, então, um ciclo que limita a evolução da gestão empresarial. A liderança centraliza porque não confia plenamente na execução da equipe, enquanto a equipe encontra poucas oportunidades para desenvolver autonomia. É o mesmo mecanismo que faz uma tarefa delegada voltar para a mesa do dono poucos dias depois.
Desenvolver pessoas exige continuidade, método e acompanhamento. Mais do que oferecer treinamentos, amadurecer a gestão empresarial significa criar condições para que conhecimento, responsabilidade e capacidade de decisão deixem de ficar concentrados em poucas pessoas.
Como interpretar a queda com o rigor necessário
Os resultados apresentam um sinal relevante, mas precisam ser interpretados à luz das características da pesquisa.
Em primeiro lugar, cada edição foi composta por um conjunto diferente de participantes. Assim, os dados mostram que as empresas avaliadas em 2026 apresentaram resultado inferior às avaliadas em 2024, mas não permitem concluir que organizações específicas tenham regredido individualmente.
Além disso, a pesquisa é observacional. Como foram analisados apenas três pontos no tempo, não é possível atribuir a queda da maturidade a uma única causa nem estabelecer relações diretas de causalidade.
Outro aspecto importante diz respeito ao perfil dos participantes. Empresas que aceitam responder a um diagnóstico de gestão já demonstram algum interesse pelo tema. Por outro lado, organizações que não acompanham indicadores, não medem processos e não buscam estruturar sua gestão tendem a estar menos representadas na amostra. Por isso, a nota média encontrada pode representar um retrato mais otimista do universo empresarial brasileiro.
Essas limitações não invalidam os resultados. Pelo contrário, ajudam a interpretá-los de forma mais precisa. O que os dados sustentam é a existência de um sinal consistente de perda de maturidade, concentrado justamente nas áreas mais importantes para sustentar o crescimento com menor dependência de pessoas específicas.
--
Este artigo trouxe os principais insights do estudo. No entanto, os números completos revelam uma visão muito mais profunda sobre o estágio da gestão empresarial nas médias empresas brasileiras.
No Benchmark de Maturidade na Gestão Empresarial Brasileira 2026, você poderá entender com mais detalhes como a maturidade evoluiu entre 2024 e 2026, quais foram os resultados dos cinco pilares avaliados e como o desempenho varia de acordo com faturamento, setor e região.
Além disso, o material apresenta as características dos cinco níveis de maturidade, as principais fragilidades identificadas nas empresas participantes e recomendações práticas para avançar de um estágio ao próximo.
Se você quer entender onde sua empresa está hoje e quais são os próximos passos para fortalecer sua gestão empresarial, este material é um excelente ponto de partida.
Acesse gratuitamente o e-book e confira a íntegra da pesquisa que repercutiu no Valor Econômico, com análises exclusivas e dados que ajudam a transformar crescimento em gestão mais estruturada e sustentável.
