Desenvolvimento de lideranças na média empresa: como formar gestores dentro de casa

O desenvolvimento de lideranças na média empresa quase sempre começa com uma promoção: você escolhe a pessoa mais competente da área, que conhece cada detalhe da operação, bate as metas e conquistou o respeito do time. Porém, três meses depois, a área perdeu ritmo, as decisões voltaram para a sua mesa e o novo gestor trabalha mais do que quando era executor.

A promoção interna faz sentido, afinal, quem cresce dentro de casa já conhece clientes, processos e cultura. O problema surge depois do anúncio, quando a empresa não tem uma área de RH para estruturar a formação, o dono não consegue acompanhar o novo gestor de perto e o recém-promovido aprende a liderar por tentativa e erro, enquanto a área espera.

Por isso, este artigo mostra como formar gestores com os recursos que uma média empresa já tem: uma rotina de gestão bem definida, o apoio de um líder mais experiente e checkpoints que permitam acompanhar a evolução.

O que é desenvolvimento de lideranças?

Desenvolvimento de lideranças é o processo de preparar pessoas para entregar resultados por meio de outras pessoas. Para isso, combina conhecimento, como definir metas e conduzir reuniões, com prática acompanhada, ou seja, o exercício da gestão com o apoio de alguém mais experiente e indicadores que permitam medir a evolução.

Nas grandes empresas, esse processo costuma envolver programas com trilhas, turmas e plataformas de ensino. Na média empresa, porém, o contexto é outro: os líderes surgem um a um, conforme uma área cresce ou alguém deixa a equipe, quase sempre por meio de uma promoção interna. Por isso, a formação precisa caber na operação e acontecer enquanto o novo gestor já exerce a função, não antes.

O Prof. Vicente Falconi resume o que se espera desse processo: “Liderar é bater metas consistentemente, com o time, fazendo o certo”. Nesse conceito, “com o time” é o que separa o gestor do executor, pois um técnico brilhante pode bater metas sozinho por anos, enquanto um gestor precisa fazer o time inteiro entregar resultados.

Por que o desenvolvimento de lideranças falha na média empresa?

O desenvolvimento de lideranças costuma falhar na média empresa por três motivos que se reforçam: a promoção ocorre sem preparo, o treinamento não encontra espaço na rotina e o novo gestor continua acumulando as responsabilidades de executor.

Promoção sem preparo

Segundo o relatório State of the Global Workplace 2026, da Gallup, apenas 44% dos gestores no mundo receberam treinamento formal em gestão. No Brasil, um levantamento da Koru, divulgado pelo Bem Paraná, aponta um contraste semelhante: embora 70% das empresas priorizem profissionais internos para cargos de liderança, somente um terço oferece programas estruturados de preparação. Como a metodologia completa da pesquisa não foi publicada, os dados devem ser interpretados como uma indicação de tendência, não como um retrato definitivo do mercado brasileiro.

Ao mesmo tempo, cresce a pressão sobre quem assume a liderança: na edição de 2026, a Gallup registrou a maior queda anual no engajamento de gestores da série, que recuou cinco pontos, de 27% em 2024 para 22% em 2025. Embora o estudo seja global e não apresente um recorte específico das médias empresas brasileiras, o cenário é familiar para quem cresceu promovendo seus melhores técnicos sem prepará-los para liderar.

Treinamento sem rotina

Quando a empresa investe em um curso, o gestor aprende a definir metas, dar feedback e conduzir reuniões. Ao voltar para a operação, porém, encontra uma estrutura em que essas práticas ainda não fazem parte da rotina. Uma pesquisa da Falconi com 100 médias empresas, divulgada pelo InfoMoney em 2020, ajuda a dimensionar essa lacuna: 76% não tinham metas desdobradas para todas as áreas ou sequer trabalhavam com metas, enquanto apenas 9,5% mantinham uma governança que conectava o nível operacional ao estratégico.

Embora os números sejam de 2020, eles ilustram um problema que permanece relevante: sem metas, responsabilidades e rituais de acompanhamento, o conhecimento adquirido no curso não encontra espaço para virar prática. Além disso, o Benchmark de Maturidade na Gestão Empresarial Brasileira 2026 oferece um retrato mais recente do segmento e mostra que Competências e Comportamento, pilar ligado à formação de lideranças e ao desenvolvimento profissional, continua sendo o ponto mais frágil da gestão nas médias empresas avaliadas.

A vaga dupla

Toda promoção abre duas vagas ao mesmo tempo: a do gestor que precisa se formar e a do executor que deixou a função. Quando o melhor vendedor se torna gerente comercial, mas ninguém assume as contas que ele atendia, ele continua vendendo enquanto acumula reuniões, relatórios e decisões sobre descontos.

Com isso, a agenda dobra e a gestão é a primeira atividade a perder espaço, porque, do outro lado da execução, há sempre um cliente cobrando. No entanto, sem tempo para definir prioridades, acompanhar resultados e desenvolver a equipe, o profissional muda de cargo, mas não consegue se desenvolver como gestor.

Desenvolvimento de lideranças ou contratação externa: como decidir

Invista no desenvolvimento de uma liderança interna quando o profissional já exerce influência sobre o time, mesmo sem ocupar formalmente o cargo, e a empresa consegue acompanhar sua transição por pelo menos 90 dias. Por outro lado, contrate uma liderança externa quando a competência necessária ainda não existe na equipe ou o negócio não pode esperar pela curva de aprendizado.

A última linha é a que mais se ignora, e é ela que cria a vaga dupla.

Como estruturar o desenvolvimento de lideranças em cinco etapas

1. Escolha quem desenvolver pelo comportamento, não apenas pelo histórico de entregas.
2. Defina o que será transferido antes de efetivar a promoção.
3. Implemente a rotina de gestão desde o primeiro dia.
4. Nomeie um padrinho para acompanhar o novo gestor.
5. Avalie a evolução com checkpoints aos 30, 60 e 90 dias.

1. Escolha quem desenvolver pelo comportamento

O histórico de entregas, sozinho, diz pouco sobre a capacidade de gestão. Por isso, observe se o candidato consegue engajar os colegas sem autoridade formal, delega quando necessário ou prefere fazer tudo sozinho porque “é mais rápido”. Além disso, avalie se ele toma decisões mesmo com informações incompletas ou espera por certezas, bem como se compreende o impacto das próprias entregas sobre as demais áreas.

Para ir além da percepção, faça um teste prático antes da promoção: peça ao candidato que conduza a reunião semanal da área durante um mês. Em quatro encontros, será possível observar se ele prepara a pauta, acompanha os encaminhamentos e abre espaço para a participação do time ou se transforma a reunião em uma lista de tarefas que pretende executar sozinho.

2. Monte o inventário de transferência

O inventário de transferência reúne tudo o que o futuro gestor ainda executa e define o destino de cada atividade antes da promoção. Assim, a ferramenta resolve o problema da vaga dupla: nenhuma tarefa fica sem responsável e o novo gestor entende com clareza o que deixa de fazer ao assumir a liderança.

Cada atividade pode seguir um de três caminhos: ser transferida para alguém da equipe, junto com os critérios necessários para executá-la sem consulta; ser eliminada, quando existe apenas por hábito; ou ser mantida temporariamente, desde que tenha uma data definida para sair da agenda do gestor. Veja um exemplo ilustrativo na área comercial:

Nesse processo, a coluna “o que vai junto” exige atenção especial. Quando a empresa transfere a atividade, mas mantém o critério de decisão concentrado no novo gestor, as dúvidas voltam para ele e, aos poucos, a execução também. O artigo sobre delegar tarefas mostra que lideranças recém-promovidas costumam enfrentar justamente essa dificuldade: recebem a responsabilidade, mas não a lógica necessária para decidir com autonomia.

Por isso, monte o inventário com o futuro gestor, não para ele, afinal, quem executa as atividades conhece os detalhes, as exceções e as decisões envolvidas em cada uma.

3. Instale a rotina de gestão desde o primeiro dia

A rotina de gestão funciona como a sala de aula do novo gestor, pois é nela que ele pratica, toda semana, aquilo que um curso apenas consegue descrever. 

Essa rotina se apoia no gerenciamento da rotina do método Falconi, que distingue dois tipos de indicador: os itens de controle medem os resultados da área, como a receita líquida de uma equipe comercial, enquanto os itens de verificação acompanham as causas que influenciam esses resultados, como a taxa de conversão de propostas. Ao assumir a liderança, o novo gestor passa a responder pelos itens de controle e, gradualmente, transfere ao time o acompanhamento das causas, como detalha o artigo sobre como cobrar resultados da equipe sem microgerenciar.  

Na prática, o primeiro mês deve produzir três entregas: alinhar as alçadas, definindo o que o novo gestor decide sozinho e o que ainda exige validação; estabelecer de três a cinco itens de controle para a área, desdobrados das metas da empresa; e iniciar uma reunião semanal com pauta fixa. Desde a primeira semana, o novo gestor deve conduzir essa reunião, enquanto quem o promoveu participa apenas como ouvinte, intervindo somente quando necessário.

4. Nomeie um padrinho para o novo gestor

O padrinho é um líder mais experiente que acompanha o novo gestor durante os primeiros meses, sem tomar decisões por ele. Seu papel é ajudá-lo a calibrar prioridades quando tudo parece urgente e a interpretar desvios antes que se transformem em crises. Para isso, uma conversa estruturada a cada duas semanas costuma ser suficiente.

Os dados do relatório State of the Global Workplace 2025, da Gallup, reforçam a importância de combinar capacitação e acompanhamento: entre os gestores analisados, o percentual classificado como próspero subiu de 28% para 34% quando havia treinamento e chegou a 50% quando, além da capacitação, alguém no trabalho incentivava ativamente seu desenvolvimento. Embora o estudo indique associação, não causalidade, a orientação para a média empresa é prática: o treinamento oferece repertório, enquanto o apoio próximo ajuda o gestor a aplicá-lo.

O padrinho pode ser o próprio dono, desde que exista um cuidado com a forma de acompanhar. Quem tem a palavra final tende a oferecer respostas em vez de fazer perguntas e, com isso, o novo gestor pode aprender a consultar antes de decidir. Por isso, o acordo precisa ser explícito: nas conversas de acompanhamento, o dono pergunta, o gestor analisa e traz as próprias respostas.

5. Meça a evolução com checkpoints aos 30, 60 e 90 dias

A formação de gestores sem critérios de medição vira impressão. Dizer que “ele está indo bem” não é uma avaliação; já afirmar que “a reunião semanal ocorreu em 12 de 12 semanas e nove dos dez planos de ação foram concluídos no prazo” transforma percepção em evidência.

Ao final dos 90 dias, quem promoveu deixa de participar das reuniões semanais e passa a acompanhar a área por meio das atas e dos indicadores. Esse é o teste real da transição: a rotina precisa continuar funcionando sem a presença de quem ajudou a estruturá-la. No entanto, os 90 dias marcam apenas o fim dessa etapa, não do desenvolvimento. A partir daí, a evolução do gestor passa a integrar o ciclo contínuo de gestão de desempenho, com metas, critérios claros e conversas periódicas de acompanhamento.

Quando o desenvolvimento de lideranças sai do trilho

Os sinais de alerta costumam surgir antes dos 90 dias e indicam qual etapa precisa ser revista:

• Os indicadores caem e ninguém consegue explicar a causa. Nesse caso, faltam controles claros ou a reunião semanal perdeu consistência. Revise a etapa 3.
• O gestor continua preso à execução. O inventário pode estar incompleto ou a transferência ocorreu sem critérios claros de autonomia. Volte à etapa 2.
• As decisões continuam subindo para o dono. As alçadas podem não estar formalizadas. Além disso, o dono pode continuar decidindo no lugar do gestor.
• A equipe está mais dependente do que antes da promoção. O gestor assumiu o papel de resolver, não de desenvolver. Ele e o padrinho devem definir quais decisões devem voltar para o time.

Além desses sinais, a sobrecarga de quem acabou de assumir exige atenção específica. Atrasos, jornadas mais longas e decisões piores podem indicar falhas no desenho do cargo, não apenas na adaptação. O artigo sobre liderança e saúde mental do gestor aprofunda esse ponto. Por fim, o profissional pode preferir seguir na carreira técnica. A empresa também pode concluir que a escolha não foi adequada. Reavaliar a promoção pode ser legítimo, desde que o processo preserve a dignidade do profissional e respeite as regras trabalhistas.

Mudanças de função ou remuneração podem gerar efeitos jurídicos diferentes. Por isso, envolva o RH e a assessoria jurídica antes da conversa. O artigo 468 da CLT restringe alterações contratuais prejudiciais e prevê regras para a reversão de função de confiança.

Como começar o desenvolvimento de lideranças na sua empresa

Formar lideranças dentro de casa permite que a média empresa cresça sem depender do dono em cada decisão. Embora o processo não exija uma área de RH estruturada ou uma plataforma de ensino para começar, ele depende de uma rotina de gestão, critérios claros e acompanhamento próximo. Se uma área estratégica ainda depende de alguém que ocupa, ao mesmo tempo, as cadeiras de gestor e executor, comece montando o inventário de transferência nesta semana.

Para identificar quais pilares da gestão ainda dependem de pessoas-chave, use o Diagnosticador de Maturidade, ferramenta gratuita da Mid Falconi que avalia a empresa em cinco dimensões e indica os pontos que precisam avançar. Já para empresas que contam com líderes, mas cuja execução ainda depende de cobranças manuais, o Mid Pro oferece uma jornada de 12 meses para transformar foco, execução e governança em rotina, voltada a negócios com faturamento anual entre R$ 4,8 milhões e R$ 15 milhões. Fale com um especialista da Mid e dê o próximo passo na profissionalização da sua gestão.

Perguntas frequentes sobre desenvolvimento de lideranças

Qual a diferença entre treinamento e desenvolvimento de lideranças?

Treinamento é uma ação pontual que transmite conhecimento, como um curso sobre feedback ou condução de reuniões. Desenvolvimento é o processo contínuo em que o líder aplica esse conhecimento na prática, com acompanhamento e indicadores para medir a evolução. Um treinamento pode fazer parte do desenvolvimento, mas sozinho raramente muda o comportamento de quem lidera.

Dá para desenvolver lideranças sem uma área de RH?

Dá. Na média empresa, as peças essenciais são a rotina de gestão, com metas, indicadores e reuniões com pauta, e um líder experiente que acompanhe o novo gestor. O RH ajuda a escalar o processo quando a empresa precisa formar muitos líderes ao mesmo tempo, mas não é pré-requisito para começar.

Vale contratar um curso ou programa externo de liderança?

Vale quando a empresa já tem rotina para o gestor aplicar o que aprendeu. Sem metas desdobradas e reuniões de acompanhamento, o conteúdo do curso não encontra onde ser praticado e se perde em poucas semanas. Uma boa ordem é instalar a rotina primeiro e usar a formação externa para aprofundar competências específicas, como conversas difíceis ou gestão de conflitos.

Como contar ao time que um colega virou chefe?

Anuncie para todos ao mesmo tempo, com a presença de quem tomou a decisão. Isso dá legitimidade ao novo gestor e evita que a notícia circule por canais informais. Na primeira semana, o recém-promovido deve conversar individualmente com cada pessoa da equipe sobre expectativas, de ambos os lados.

O que fazer com quem também disputava a vaga?

A conversa deve acontecer antes do anúncio e ser conduzida por quem decidiu, e não pelo novo gestor. Explique o critério da escolha, o que faltou ao profissional e qual o caminho de desenvolvimento a partir dali. Deixar essa conversa para o promovido cria um conflito que ele ainda não tem autoridade para resolver.

E se o melhor técnico não quiser ser gestor?

Respeite a escolha e ofereça outro caminho de crescimento. Muitas empresas usam a carreira em Y, que permite progredir em remuneração e reconhecimento como especialista, sem gestão de pessoas. Forçar a promoção para reter um bom profissional tende a produzir a vaga dupla com alguém que nem queria a cadeira de gestor.

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Lucas Vieira

Analista de Conteúdo na Mid, especialista em SEO e em transformar ideias complexas em narrativas que geram impacto real. Atua há mais de 6 anos na interseção entre criatividade, estratégia e performance, criando conteúdos que ajudam líderes e empresas a crescer com clareza e propósito.