Sua empresa sabe quanto vai faturar em 2027. E em 2032?
Por que algumas empresas parecem estar sempre um passo à frente? Quando o mercado muda, elas começam a agir, enquanto as demais ainda tentam entender o que aconteceu. Elas não adivinham o futuro, mas analisam possibilidades e se preparam com antecedência.
Essa preparação também aparece nos resultados. Em 2008, pesquisadores da Universidade de Aarhus, na Dinamarca, avaliaram a preparação de cerca de 80 grandes empresas europeias para o futuro. Depois, compararam essa avaliação com o desempenho das empresas sete anos mais tarde.
As empresas que pensavam o futuro de forma organizada alcançaram lucratividade 33% acima da média, enquanto as menos preparadas ficaram bem abaixo. Embora o estudo indique associação, e não causalidade, ele analisou apenas empresas com faturamento superior a 100 milhões de euros. Ainda assim, é difícil ignorar um padrão que persistiu por sete anos.
A pergunta que interessa, então, é: por que tão poucas empresas conseguem chegar lá?
O ano que vem ocupa a sala inteira
Nesta época do ano, quase toda empresa fecha o orçamento de 2027 entre premissas de receita, metas por área e reuniões que avançam pela noite. Enquanto o próximo ano ocupa a sala inteira, o futuro mais distante espera no corredor por uma pauta que nunca chega.
Nas médias empresas, esse corredor costuma ser ainda mais longo. Uma pesquisa da Mid mostrou que apenas 10% dos gestores discutem estratégias de longo prazo. Além disso, 85% dos líderes dedicam menos de uma hora por mês a questões estratégicas.
Parte disso é compreensível, pois o curto prazo exige atenção ao caixa do mês, ao cliente inadimplente e à meta do trimestre. Enquanto isso, muitas empresas ainda tentam organizar o presente e refazem o orçamento a cada crise. Nesses casos, o problema surge antes da discussão sobre o futuro. Quem quer crescer precisa entender o passado, analisar os números e combater as causas dos problemas. Quem ainda não cumpre essas tarefas tem uma lição de casa atrasada.
Por outro lado, resolver problemas protege o resultado atual e coloca a empresa à frente de muitos concorrentes. O risco aparece quando a liderança ocupa toda a agenda com a mesma sequência: analisar o desvio, corrigir e seguir. Assim, o retrovisor fica cada vez mais nítido, enquanto o para-brisa permanece embaçado. Esse risco pesa especialmente sobre a média empresa, grande demais para improvisar e pequena demais para absorver um erro de rota.
O que é foresight (e por que não é previsão)?
Foresight, ou prospectiva, é a disciplina que estuda o futuro com método. Em vez de tentar adivinhar acontecimentos, ela mapeia futuros possíveis, identifica os mais prováveis e escolhe os desejáveis. A partir disso, a empresa define como agir diante de cada possibilidade. Assim, a incerteza continua, mas as decisões ganham precisão.
Ao pensar no futuro, muita gente tenta adivinhar o câmbio de 2030 ou escolher a tecnologia que dominará o mercado. Como ninguém consegue fazer isso com segurança, muitos desistem antes mesmo de começar. O equívoco está justamente aí, pois a prospectiva não prevê um único futuro: ela explora diferentes possibilidades. Como dizia o físico Dennis Gabor, “o futuro não pode ser previsto, mas futuros podem ser inventados”.
“A empresa busca previsibilidade, mas o que ela precisa mesmo é de preparo.” Jayme Pires, consultor sênior
Essa preparação começa pelas tendências que já podemos observar. O IBGE projeta que a população brasileira deixará de crescer em 2041. Além disso, a parcela de pessoas com 60 anos ou mais deve passar de 15,6%, em 2023, para quase 38% em 2070.
Essa tendência não representa apenas uma opinião, pois afetará a mão de obra, o consumo, o crédito e a logística de praticamente todos os setores. Ainda assim, quantos planejamentos estratégicos você conhece que consideram esse dado?
Como sair do retrovisor: foresight em quatro passos
Uma média empresa não precisa criar um departamento dedicado ao futuro. O foresight pode funcionar como um processo simples, que transforma informação em visão de futuro e visão de futuro em decisão. Na prática, ele cabe em quatro passos:
- Radar. Observe regularmente mudanças na sociedade, na tecnologia, na economia, no meio ambiente e na política, registrando os sinais relevantes para o negócio. Inclua nessa análise os chamados sinais fracos, pois o futuro costuma dar avisos. Quase sempre, falta uma rotina para percebê-los.
- Certezas e incertezas. Separe o que já está definido do que ainda gera incerteza e diferencie tendências duradouras de modismos passageiros. Depois, concentre a atenção da liderança nas incertezas com maior impacto sobre o negócio.
- Poucos cenários. Escolha as duas ou três incertezas mais críticas e desenhe de dois a quatro futuros plausíveis. Diante de cada cenário, faça a pergunta que raramente entra na discussão: e se for assim?
- Decisões. Por fim, defina quais ações fazem sentido em qualquer cenário e podem começar agora. Em seguida, identifique as decisões que dependem da confirmação de determinado futuro e os sinais que indicarão sua aproximação.
O PDCA também olha para a frente
O PDCA tira a estratégia do papel ao transformar a visão de longo prazo em metas e desdobrá-las por meio das diretrizes. A cada mês, a liderança acompanha os resultados e corrige os desvios. A força do método está em orientar decisões com fatos e dados, não com opiniões. Por isso, o PDCA oferece o caminho natural para incorporar o futuro à gestão.
O passo seguinte consiste em ampliar os insumos que alimentam o planejamento, ponto em que a prospectiva encontra o método. Além dos dados históricos, como vendas, crescimento e erros, o planejamento passa a considerar informações relevantes sobre o futuro. Entre elas estão as certezas consolidadas, as incertezas críticas e os sinais que começam a surgir.
Na prática, os cenários ajudam a revisar a visão de longo prazo e orientar as prioridades do plano anual. A empresa também transforma iniciativas de preparação em ações com responsável, prazo e meta. Além disso, a reunião de resultados reserva, uma vez por trimestre, um breve espaço para atualizar o radar. Assim, a gestão mantém o mesmo rigor, mas passa a decidir com um insumo adicional.
Quem não resolve os problemas de hoje não chega ao amanhã; quem resolve apenas os atuais chega lá despreparado. Sua empresa provavelmente já sabe quanto pretende faturar em 2027. Agora, vale começar a pensar em 2032, enquanto ainda existe tempo para escolher o caminho.
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Perguntas frequentes sobre foresight
Qual é a diferença entre foresight e forecast?
Forecast é uma projeção numérica baseada em dados do passado, como a previsão de vendas para o próximo trimestre, enquanto foresight trabalha com diferentes futuros plausíveis e prepara a empresa para tomar decisões diante de cada um. Portanto, os dois se complementam: o forecast sustenta o orçamento, enquanto o foresight orienta a estratégia de longo prazo.
Qual horizonte de tempo usar nos cenários?
O horizonte começa onde termina a previsibilidade: se um período já não pode ser previsto pela maioria das empresas do setor, ele pede cenários, não projeções. Uma boa referência é o prazo de retorno dos maiores investimentos. Se uma decisão de hoje, como uma fábrica ou uma expansão, vai afetar o negócio por dez anos, os cenários precisam cobrir pelo menos esse período.
Quem deve participar da construção dos cenários?
A construção deve envolver a liderança responsável pelas decisões e as pessoas que mantêm contato direto com o ambiente externo, como profissionais das áreas comercial e de compras, além de quem conversa com clientes e fornecedores. Afinal, reunir diferentes perspectivas reduz o risco de criar cenários que apenas confirmem aquilo que a diretoria já pensava.
Os cenários precisam ser refeitos todos os anos?
Não necessariamente, pois cenários bem construídos podem orientar vários ciclos de planejamento e só precisam ser revistos quando os sinais monitorados mudam de direção ou quando uma das incertezas críticas se resolve. Ainda assim, a revisão anual da visão de longo prazo é um bom momento para verificar se as premissas continuam válidas. De maneira proativa, quando há informações, dados ou insumos suficientes para reversão de informações anteriores, o ciclo pode ser atualizado ou reiniciado.
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