Quero reduzir custos: por onde começar sem cortar o que sustenta a empresa
Redução de custos não é uma preocupação nova nas empresas. O desafio, porém, nunca foi apenas decidir onde cortar, mas fazer a economia durar.
Uma pesquisa recente evidencia essa distância. No levantamento trimestral da Grant Thornton, divulgado em junho de 2026, cerca de 240 líderes financeiros dos Estados Unidos foram ouvidos. Entre eles, 67% relataram mudanças nas iniciativas de custo e eficiência durante os 12 meses anteriores. No entanto, apenas 42% disseram confiar no cumprimento das metas de controle de custos.
Pressionadas por resultados, muitas empresas recorrem ao corte linear. Na prática, reduzem 10% do orçamento de cada área, congelam contratações e suspendem reajustes. Essas medidas produzem efeito rápido e, por isso, costumam ganhar visibilidade. Em 19 de outubro de 2026, o conselho de trabalhadores da Volkswagen apontou uma medida dessa natureza. Segundo o órgão, a montadora planejava congelar os salários de seus 660 mil funcionários até 2030, conforme noticiou o Süddeutsche Zeitung. A empresa, por outro lado, recusou-se a comentar o que classificou como “especulações”.
Ainda assim, cortar gastos e reduzir custos não são a mesma coisa. O corte elimina uma despesa no curto prazo. Já a redução de custos corrige processos, decisões e estruturas que fazem o gasto reaparecer. A seguir, você entenderá o que as empresas estão fazendo em 2026 e por que o corte linear raramente produz resultados duradouros. Além disso, conhecerá um método em seis passos, baseado no mapeamento de lacunas de custo, para sustentar a economia ao longo do tempo.
O que as empresas estão fazendo para reduzir custos
As grandes companhias estão atacando custos em várias frentes. Como os exemplos vêm de gigantes globais, não devem ser copiados sem critério. Para quem dirige uma média empresa, a pergunta mais útil é: o que pode ser adaptado à nossa realidade?
| Frente | O que está acontecendo | O que a média empresa aproveita |
|---|---|---|
| Automação e IA | Nos Estados Unidos, as ligações para a Deutsche Telekom caíram 55%. Além disso, agentes de IA já atendem 40% dos contatos. | Começar por processos de alto volume e regras claras, como atendimento, faturamento e conciliação. Depois, comparar custos e resultados. |
| Redução de quadro | A IA apareceu em 101.743 anúncios de cortes nos Estados Unidos durante o primeiro semestre de 2026. | Cortar pessoas sem redesenhar processos transfere o trabalho. Depois, o custo reaparece em horas extras, erros e rotatividade. |
| Disciplina salarial | O conselho de trabalhadores da Volkswagen apontou um possível congelamento salarial. A empresa, porém, não confirmou a medida. | O congelamento pode aliviar o caixa, mas trata igualmente desempenhos diferentes. Portanto, não substitui uma gestão estruturada de custos. |
| Economia com investimento | Mesmo diante de menor otimismo, 67% dos líderes financeiros esperam elevar os investimentos em tecnologia e transformação digital. | A redução de custos também pode liberar recursos para tecnologias e iniciativas que geram receita. |
Dois pontos, porém, costumam ficar fora das análises sobre esse movimento. O primeiro está nas demissões relacionadas à inteligência artificial. Os números refletem o motivo declarado pelas empresas, não um efeito comprovado da tecnologia. Além disso, o movimento já perdeu força. Em agosto, a IA caiu para o quarto motivo mais citado, após liderar por cinco meses. No acumulado do ano, 116.175 cortes foram atribuídos à tecnologia, cerca de 22% do total.
O segundo ponto está no destino da economia. A Deutsche Telekom informou que reinvestirá parte do ganho adicional previsto para 2027. Os recursos financiarão a transformação digital e a expansão da rede de fibra óptica na Alemanha. Nesse caso, reduzir custos deixa de ser um fim isolado. Em vez disso, torna-se um meio de financiar o crescimento.
Cortar gastos e reduzir custos são a mesma coisa?
Não. Redução de custos significa gastar menos para entregar o mesmo resultado. Para isso, a empresa pode renegociar preços, reduzir o consumo ou mudar a forma de trabalhar. Já cortar gastos significa apenas diminuir o valor de uma linha da DRE. O corte por decreto atende a uma necessidade imediata de caixa e pode ser decidido em uma tarde. A redução estrutural, por outro lado, muda a operação e, por isso, tende a se sustentar.
O corte linear apresenta dois problemas que ajudam a explicar por que a despesa volta. Primeiro, ele pune quem já opera com eficiência e preserva parte da folga de quem ainda tem excessos. Afinal, retirar 10% de uma área inchada elimina gordura. Em uma área enxuta, porém, pode comprometer a capacidade de entrega. Segundo, a medida reduz o gasto sem atacar sua causa. Pense em uma empresa que corta 15% do orçamento de viagens. Com menos visitas, a equipe comercial se afasta dos clientes e a carteira esfria. Dois trimestres depois, as viagens retornam com urgência e as passagens são compradas por preços maiores.
Portanto, antes de cortar, a empresa precisa identificar onde está o excesso. Em conversa publicada pela Mid, Vicente Falconi, fundador da Falconi, apontou esse diagnóstico como um dos primeiros benefícios da gestão estruturada.
“Você começa a trabalhar direito e ver os excessos e desperdícios”
Na prática, enxergar esses excessos exige medir a lacuna de custo.
O que é lacuna de custo?
A lacuna de custo é a diferença entre o gasto atual da empresa e o valor que ela deveria gastar. Para calcular essa distância, é preciso adotar uma referência defensável. Ela pode ser o melhor desempenho interno, um preço de mercado ou uma especificação técnica.
Assim, a lacuna transforma a intenção genérica de “gastar menos” em um número ligado a uma causa, uma área e um responsável. Considere duas unidades que produzem o mesmo volume, mas apresentam consumos de energia muito diferentes. Nesse caso, a distância entre o desempenho das duas revela uma lacuna. Ela não indica quanto a empresa deve cortar do gasto total com energia. Em vez disso, mostra onde está o excesso, qual é seu tamanho e quem deve atuar sobre ele.
Por isso, o método apresentado a seguir começa pelo mapeamento das lacunas. Afinal, uma estratégia de redução de custos precisa identificar as causas do gasto antes de definir quanto economizar. Uma meta percentual aplicada a todas as áreas, por outro lado, ignora essas diferenças.
Como reduzir custos na empresa: o método em 6 passos
Para promover uma redução de custos que permaneça ao longo do tempo, a empresa precisa seguir uma sequência. O processo começa pela organização dos gastos, avança para a identificação das lacunas e termina com a destinação da economia.
- Organize os gastos em pacotes e atribua um responsável a cada um.
- Defina uma referência e calcule a lacuna de cada pacote.
- Priorize as maiores lacunas e concentre o trabalho em poucas frentes.
- Escolha a alavanca adequada para reduzir cada lacuna.
- Converta as alavancas em metas e planos e acompanhe os resultados mensalmente.
- Defina com antecedência como parte da economia será utilizada.
Abra os gastos em pacotes e dê um dono a cada um
A DRE consolidada mostra quanto a empresa gasta, mas não revela com precisão onde estão os excessos. Por isso, o primeiro passo é dividir as despesas em pacotes com sentido gerencial. Esses pacotes podem incluir pessoal, ocupação, frete, energia, tecnologia, viagens, serviços de terceiros e matérias-primas por família. Em seguida, a empresa deve atribuir um responsável a cada um.
Esse profissional não deve apenas aprovar notas ou verificar se o orçamento foi cumprido. Ele precisa entender a origem do gasto, acompanhar sua evolução e responder pelos resultados. Essa organização segue a lógica do orçamento base zero. Nesse modelo, a empresa planeja as despesas a partir das necessidades atuais, sem simplesmente repetir os valores do período anterior.
Assim, a redução de custos deixa de ser uma responsabilidade genérica da empresa. Cada pacote passa a ter um valor conhecido, uma lógica de consumo e alguém responsável por encontrar oportunidades de melhoria.
Defina uma referência e calcule a lacuna de cada pacote
Para cada pacote, substitua a pergunta “quanto podemos cortar?” por “quanto isso deveria custar?”. Essa mudança direciona a análise para a causa do gasto, não apenas para uma meta de economia. A referência pode vir de três fontes. Internamente, a empresa pode considerar a unidade, a linha ou o período com melhor desempenho. Externamente, pode comparar preços de mercado e cotações de fornecedores alternativos. Além disso, pode adotar um padrão técnico, como o consumo de energia por unidade produzida.
A diferença entre o gasto atual e a referência indica a lacuna de custo. Quanto maior essa distância, maior tende a ser a oportunidade de melhoria. No entanto, a referência precisa ser comparável e tecnicamente defensável. O mapeamento de lacunas também ocupa um papel central na metodologia da Falconi. No episódio 18 do podcast Especialistas Acima da Média, da Mid, André Paranhos apresenta esse trabalho como um passo fundamental.
A análise também enfrenta uma pergunta difícil. O que fazer quando, mesmo após capturar todas as lacunas, produzir no Brasil permanece mais caro que importar da China? Nesse cenário, a redução de custos pode não ser suficiente para recuperar a competitividade. Portanto, a empresa precisa avaliar decisões mais amplas sobre tecnologia, produto, fornecedores e modelo operacional.
Priorize as maiores lacunas e concentre os esforços
Nem todas as lacunas têm o mesmo impacto. Em geral, poucos itens concentram a maior parte dos gastos. Por isso, ordenar os pacotes pela Curva ABC ajuda a direcionar a atenção da liderança. Sem essa priorização, a empresa pode discutir o custo do café enquanto despesas relevantes continuam crescendo. Frete e matéria-prima, por exemplo, costumam oferecer oportunidades mais significativas de redução de custos.
Na prática da Mid, a recomendação é mapear os itens críticos e selecionar de três a cinco alavancas prioritárias. Assim, a empresa concentra pessoas, tempo e recursos nas frentes com maior potencial de economia. A escolha deve considerar o tamanho da lacuna, a facilidade de captura e o prazo necessário para obter resultados. Desse modo, oportunidades simples podem entrar como quick wins.
Essas iniciativas antecipam parte da economia enquanto as frentes mais complexas amadurecem. Além disso, os primeiros resultados ajudam a manter o time mobilizado durante a execução do plano.
Escolha a alavanca adequada para cada lacuna
Cada lacuna tem uma causa específica. Portanto, antes de definir uma ação, a empresa precisa entender o que produz aquele gasto. Na prática, as alavancas podem ser organizadas em quatro grupos:
- Preço: representa quanto a empresa paga por unidade. Pode ser reduzido com compras estruturadas, consolidação de fornecedores e negociações apoiadas em dados.
- Consumo: representa quanto a empresa utiliza. Pode ser reduzido com políticas claras, padrões de uso e combate ao desperdício.
- Processo: representa como o trabalho é realizado. Pode ser melhorado com a eliminação de retrabalhos, etapas manuais e atividades sem valor.
- Estrutura: representa como as responsabilidades estão distribuídas. Pode ser revista com ajustes no organograma, terceirizações e eliminação de funções sobrepostas.
A automação, por exemplo, costuma gerar mais resultado quando resolve uma ineficiência de processo. No entanto, ela apenas acelera o desperdício quando aplicada a uma atividade desnecessária. Por isso, cada causa exige uma alavanca diferente. Renegociar o preço de um insumo não resolve um problema de consumo. Da mesma forma, reduzir a estrutura não corrige um processo mal desenhado.
Escolher corretamente a alavanca evita cortes genéricos e aumenta a chance de sustentar a redução de custos.
Transforme cada alavanca em meta, plano e acompanhamento mensal
Cada alavanca escolhida deve se transformar em uma meta com valor, prazo e responsável. Em seguida, a empresa precisa desdobrá-la em um plano de ação com entregas claras. O acompanhamento deve ocorrer mensalmente, com o orçado versus realizado na pauta da liderança. Além disso, toda economia precisa ser rastreável. A empresa deve identificar a origem de cada real poupado e confirmar seu efeito no resultado.
Nos projetos da Mid, esse controle ocorre por meio de grupos de melhoria e de um painel de savings. Nele, a equipe acompanha metas, ações, responsáveis, prazos e valores capturados. Assim, a redução de custos deixa de depender de estimativas e passa a ser comprovada por dados. No entanto, registrar a economia uma única vez não basta. O acompanhamento mensal também precisa verificar se o gasto voltou, migrou para outra conta ou comprometeu a operação.
Sem essa rotina, a economia pode desaparecer no fechamento seguinte. Com ela, a empresa identifica desvios, corrige o plano e sustenta os ganhos ao longo do tempo.
Defina com antecedência o destino de parte da economia
Antes de capturar o primeiro real, a empresa precisa decidir como utilizará parte da economia. Os recursos podem reforçar o caixa, reduzir dívidas, tornar os preços mais competitivos ou financiar investimentos em tecnologia e na área comercial.
Essa é a lógica adotada pela Deutsche Telekom ao reinvestir parte dos ganhos obtidos. Assim, a redução de custos não serve apenas para melhorar o resultado imediato. Ela também cria espaço para fortalecer a operação e financiar o crescimento. Nas empresas, essa decisão produz um efeito adicional. Quando o time entende o destino dos recursos, tende a aceitar melhor a disciplina exigida pelo plano.
Por isso, a liderança precisa comunicar quanto será economizado, para onde o dinheiro irá e qual resultado deverá produzir. Um corte abstrato gera resistência. Em contrapartida, uma economia ligada a um objetivo concreto dá sentido ao esforço. Definir o destino dos recursos também evita que o valor poupado seja absorvido por novas despesas. Dessa forma, a empresa transforma a economia capturada em uma escolha estratégica.
Onde a inteligência artificial entra (e onde não entra)
A inteligência artificial se tornou uma das alavancas de custo mais discutidas em 2026. No entanto, ela funciona melhor em atividades de alto volume, regras claras e resultados mensuráveis. O risco está em tratar a tecnologia como ponto de partida. Antes de automatizar, a empresa precisa entender qual problema pretende resolver e qual lacuna deseja reduzir.
No episódio do Especialistas Acima da Média, André Paranhos relata projetos que apenas executaram processos deficientes com maior velocidade. Em contrapartida, ele apresenta o caso de um empresário que substituiu 15 vendedores por um agente de inteligência artificial. Depois da mudança, o ticket médio aumentou e os descontos diminuíram. A diferença entre os resultados não está apenas na ferramenta. Está, sobretudo, na clareza sobre a lacuna que a empresa pretende fechar. Automatizar um processo ruim não elimina sua ineficiência. Apenas faz o erro circular mais rápido.
A Grant Thornton descreve uma mudança do controle tradicional para a inteligência de custos. Nesse modelo, análises mais rápidas e dados confiáveis orientam decisões mais precisas. Portanto, a IA pode apoiar a redução de custos, mas não substitui o diagnóstico. Primeiro, a empresa identifica a lacuna e redesenha o processo. Depois, avalia se a tecnologia é a alavanca adequada. Para aprofundar essa decisão, veja como médias empresas podem iniciar o investimento em tecnologia.
Os erros que fazem o custo voltar
Mesmo quando a empresa identifica as lacunas, alguns erros podem fazer as despesas crescerem novamente. Por isso, sustentar a economia exige atenção às decisões tomadas durante e depois do corte.
- Cortar todas as áreas por igual. O corte linear é rápido e parece justo. No entanto, retira capacidade de quem já operava de forma enxuta e preserva excessos em outras áreas.
- Cortar atividades que geram receita. Comercial, marketing e atendimento costumam ser alvos porque possuem verbas visíveis. Contudo, quando esses cortes reduzem as vendas, a margem que a empresa queria proteger também diminui.
- Criar uma economia sem responsável. Se ninguém responde por um pacote, ninguém protege o resultado diante das pressões da rotina. Assim, o gasto retorna sem uma justificativa clara.
- Reduzir o quadro sem mudar o processo. O trabalho continua existindo, mas passa a ser dividido entre menos pessoas. Como resultado, aumentam os erros, as horas extras e a sobrecarga.
- Tratar a redução como um projeto pontual. Os custos podem crescer silenciosamente junto com a receita. Portanto, a revisão precisa integrar a rotina de gestão, não apenas o plano de gestão de crise.
Reduzir custos de forma duradoura depende menos da coragem para cortar e mais do método para enxergar. Quando cada pacote tem responsável, referência e meta, a pergunta “onde cortar?” perde espaço. Em seu lugar, surge uma questão mais útil: quanto cada área deveria custar para entregar o que a estratégia exige?
Para entender como essa disciplina afeta o resultado, veja
Perguntas frequentes
Comece pelos pacotes que concentram a maior parte das despesas. Em seguida, compare o gasto atual com uma referência interna, externa ou técnica. Essa diferença revela a lacuna de custo e ajuda a direcionar os esforços para as maiores oportunidades.
Sim. A empresa pode atuar sobre preços, consumo e processos antes de rever sua estrutura. Renegociar contratos, reduzir desperdícios e eliminar retrabalhos, por exemplo, não exige cortes no quadro. Quando a estrutura precisa mudar, a decisão deve ocorrer somente após o redesenho dos processos.
O prazo depende da alavanca escolhida. Negociações de preço e reduções de consumo podem aparecer nos primeiros fechamentos. Mudanças em processos e estruturas, por outro lado, exigem mais tempo para implantação e adaptação. Por isso, o acompanhamento mensal é essencial para verificar o resultado.
A economia precisa ter origem comprovada, responsável definido e acompanhamento recorrente. Além disso, a empresa deve verificar se o gasto voltou ou migrou para outra conta. Quando a operação muda e o resultado permanece, a redução deixa de ser pontual e se torna estrutural.
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